“Knowledge governance in a Japanese project-based organization”

Fonte: http://www.ingentaconnect.com/content/pal/kmrp/2006/00000004/00000001/art00005

Descrição: Leitura indicada por Eduardo Farias em um fórum do site da SBGC (http://www.portalsbgc.org.br/sbgc/foruns/tm.asp?m=4934&forumid=30). Estudo de Vesa Peltrokorpi e Emiko Tsuyuki sobre práticas de “governança do conhecimento” em “empresas baseadas em projetos” (PBO – Project-Based Organizations). Segundo os autores, as PBO são o modelo organizacional mais adequado para lidar com mercados em constante mudança, e embora sejam estruturas propícias à geração de novos conhecimentos não são eficientes na localização, compartilhamento e aprendizagem em nível corporativo (inter-projetos), devido à conexão frágil entre as equipes de projeto e os desafios no equilíbrio entre os objetivos de curto prazo e a aprendizagem organizacional de longo prazo (pág. 36). Para suprir esta lacuna, sugerem a necessidade de processos formais de governança. O estudo se apóia em revisão de literatura sobre GC e governança e na análise de um caso prático: a empresa japonesa Maekawa Manufacturing Ltd.

Anotações:

Sobre a governança do conhecimento

(pág.37) Diversos estudiosos da GC propõem que estruturas baseadas em grupos ou em projetos são as mais adequadas para organizações baseadas em conhecimento. (…) Apesar dos aspectos positivos dessas estruturas, a literatura sobre GC é acusada de ser incapaz de desenvolver discussões compreensivas sobre governança pois não levam em consideração o oportunismo humano e dimensões hard da governança. (…) Apesar do aumento nas publicações sobre GC, muito pouco tem sido discutido sobre os mecanismos de govenança que maximizam os benefícios da criação, retenção e compartilhamento do conhecimento. Em particular, as dificuldades no controle das atividades de pessoas envolvidas em tarefas baseadas em conhecimento são freqüentemente negligenciadas.

(…) Em termos simplificados, a governança do conhecimento lida com a implementação de estruturas organizacionais e mecanismos de coordenação e governança de reforço de forma a maximizar os benefícios dos processos de conhecimento.

(…) Os estudiosos da economia organizacional, em contraste com os estudiosos da GC, também não oferecem todas as orientações para a governança pois assume que todas as motivações são racionais e egoístas, negligenciando as dimensões soft da organização. (…) A economia organizacional está restrita a mecanismos cunhados para a transferência de produtos e serviços, e não para transferir ou compartilhar conhecimento do qual são produtores. (…) Conseqüentemente, governança baseada somente em contratos não é funcional. (…) Ambas as dimensões – soft (comunicação, confiança, estilos gerenciais e cultura organizacional) e hard (contratos, diretrizes, incentivos e recompensas) devem ser consideradas. A abordagem hard dos estudiosos da governança do conhecimento influenciada pela economia organizacional tem foco no desenho organizacional ótimo para superar a racionalidade do indivíduo, enquanto abordagem soft da governança influenciada pelo comportamento procuram motivar os atores a compartilharem seu conhecimento. (MY: este conjunto de ferramentas hard + soft parece ser uma boa definição para o que é “gerir”, no termo “gestão do conhecimento”.)

Sobre Project-Based Organizations (PBOs)

PBOs oferecem vantagens para organizações intensivas em conhecimento em ambientes voláteis:

1) a flexibilidade estrutural facilita a alocação de recursos físicos e humanos em tempo;

2) unidades pequenas e delegação de responsabilidade permitem a descoberta e utilização de conhecimento local e disperso;

3) PBOs contornam as barreiras tradicionais à mudança devido ao foco no curto prazo;

4) o trabalho em equipes multidisciplinares e com interação próxima com clientes aumenta o nível de inovação;

5) PBOs reduzem os ciclos de desenho/redesenho agilizando a otimização;

6) os projetos podem aumentar a qualidade do produto gerado pois são baseados exatamente nas especificações e necessidades do comprador.

Por outro lado, apresentam algumas fraquezas:

1) a autonomia das equipes de projeto pode diminuir a transferência de conhecimento disperso;

2) a orientação a curto prazo e a flutuação da mão-de-obra aumenta a dificultade de transferir conhecimento a profissionais em seu próprio ou em outros projetos;

3) profissionais envolvidos em projetos acelerados podem ter pouco tempo para analisar e documentar suas experiências ou lições aprendidas;

4) freqüentemente carecem de incentivos e estruturas formais para aprendizagem intra- e entre projetos.